זיהוי משברים פיננסיים בעסק

במרוצת השנים בתחום פעילותנו וסיוענו לעסקים  ביציאה ממשברים עסקיים הנובעים מבעיות פיננסיות , שמנו לב שמנכלים ובעלי עסקים וחברות “מפספסים” את הסימנים המוקדמים בזיהוי עסק במצוקה.

זה היה חייב להתחיל בזה שאנו נביא אותם להכרה שיש בעיה וצריך להפשיל שרוולים , להוציא אותם מההנחות המוטעות שלהם ולשבור באופן חד את ההיגוי שלהם וכאן אנו נכנסים לתמונה ומסייעים בידם לנתח את המצב ולחשב מסלול מחדש.

זה לא מפני שהם מנהלים ובעלי עסקים רעים ,אלה ששיגרת הניהול היומית גברה על החשיבה האחרת המקורית ולא אפשרה להגיע להבנה שמשהו לא טוב קורה בעסק והמשבר בפתח .

הסיבות לכך נובעים מאדישות לסימנים מוקדמים , קריאה לא נכונה של הנתונים הכספיים , יש שנטלו הלוואות מבלי לשפר את הביצועים החלשים של העסק , יש אלו שהשלו את עצמם “יהיה בסדר” , ישנם אלו שסירבו להבין שההון החוזר לפעילות השוטפת הולך ונחלש ואלו שחושבים שהזמן יעשה את שלו והשיפור בפתח .

הבה ננסה יחד בעניים פקוחות לרווחה ואומץ מקצועי להניח את העובדות על השולחן ולצאת לדרך בלי קיצורים

• להסתייע באיש כספים מחוץ לארגון כדי לשנות תפיסה של “עסק במצוקה” כי אין הגדרה מעשית אחת אלה מגוון שלם של בעיות ולפעמים המשברים מורכבים גם כתוצאה מהשפעות חיצוניות , בדיאגרמה הבאה אנו נעלה חלק מהסימנים המחולקים ל – 4 נושאים עיקריים המאפיינים “עסק במצוקה” 1 . פיננסי

2 . רווחיות

3 . נזילות \ הון חוזר

4 . עובדים

• חשוב מאוד הכנה של תקציב ותכנית עסקית לחברות בפרט , על מנת שתוכלו לזהות את הביצועים בפועל אל מול התכנית לפחות פעמיים בשנה ולראות אם התכנית נפגשת עם המציאות ואם לא להתחיל לפעול ולבדוק מההתחלה מה לא נעשה נכון , הן בתזרים מזומנים בצועים בתפעול , אלו תמורות חלו בשוק , לזהות מגמות ע”י השוואתם משנים עברו , לתכנן קדימה עם יעדים ולא להתבייש לשאול את השאלות הקשות ולחפש תשובות גם ממקורות חיצוניים .
• כאשר מדובר בסיוע מקצועי חיצוני מחוץ לארגון מדובר “בדירקטוריון” , בעסקים הקטנים יותר אנו ממנים את עצמנו כמראה ומיד נגשים לאבחון ולעשייה עם בעל העסק או המנכלים ודנים בסוגיות שנות ,כגון קיצוץ בעלויות לא ב5% אלה ב 25% מה המשמעות והסיכונים , פריון עובדים כיצד מעלים אותו ללא העלאות שכר , הגדלת המכירות ללא בונוסים לאנשי המכירות האם יועיל או יזיק ? ועוד נושאים כאובים ועוקבים אחר התהליכים ומודדים ומשנים לפחות כול 4 חודשים וכול זאת כדי להיכנס למסלול ביצועים אופטימאלי .
• מבחינתו של העסק הצלחה תימדד במזומנים ,כיצד אנו שומרים עליהם ומאתרים את הפרצות הלא רצויות שמהם הם בורחים לנו ולסגור אותם במידית , הסיבה לכך שהמזומנים הם מממנים את התפעול השוטף של העסק והערנות לכך חייבת להיות מלאה , יתרה מכך המזומנים אמורים גם לממן שינויים שאמורים לקדם אותו על מנת להוציאו ממשבר באופן חד וברור , המעקב על המזומנים והאיזון הבנקאי הוא צעד מתבקש.
• במקרים מסוימים ואנו מזהים נסיגה איטית אבל קבועה ברווחיות , בתזרים , שחיקה במחירי המכירה של מוצרי החברה , וכאן דרושה תפנית חדה כדי לארגן מזומנים כמה שאפשר לחידוש מכונות וציוד מתקדם ואף לפיתוח מוצרים חדשים , גם אם בעלי העסק או מנהלי החברה מתנגדים למהלכים אלו אין מנוס אלה לפעמים חייבים להמציא את עצמנו מחדש .
• אם אנו הפנמנו שהעסק במצוקה גם העשייה תושפע מכך ונתחיל בקבלת החלטות נועזות לשינוי וחישוב מסלול מחדש ובכול שיחה וישיבת צוות יש להשתמש במונח “משבר” כדי שכול הסובבים בעסק גם עובדים מנהלים ראשי צוות ומחלקות יחלו לשקול מגוון אפשריות גם לא שגרתיות לפתרון המשבר .
• מתוך הניסיון בארגונים עסקיים תמיד נמצא את אותם 15% מן העובדים האופטימיים המאמינים בנחיצותו של השינוי המהיר והמידי והם יובילו את שאר הסקפטיים הדוגלים בצעדים איטיים ובטוחים בדומה למנהלים שנרדמו בשמירה .
• לפעמים יש מקום לשינוי במבנה השכר והתמריצים כמובן בהסכמה מול מנהלים ראשי צוות אנשי המכירות ולו רק לזמן מוקצב ורק אלו שצלחו באופן חריג יתוגמלו בנדיבות .
• שינוי יכול להגיע גם בהחלפת מנהלים או בהיפוך תפקידים גם אם זה כרוך בכך שנמנה איש צוות לניהול אתם תופתעו מביצועים ומחשיבה אחרת ויצירתית , גם אם זה קשה לכולם , זה קורה כאשר המנהלים הקודמים נעולים בקונספציה ישנה שלא הוכיחה את עצמה ודם חדש שזורם בארגון הוא מחייה .
• בתהליכים מעין אלו תמיד נמצא את הבולטים בעשיה והם מכירים ויודעים בחברה את כול הפרטים הקטנים ובדרך כלל הם אלו שלא שמנו לב אליהם או לדבריהם ואלו הם שישימו על השולחן את כול העובדות שלא היה לנו נעים לשמוע , הם אלו שבאים מפס הייצור או מהלוגיסטיקה מהעשייה היומיומית , אותם נשמור ונקדם לא רק בשכר אלה בתפקידים בעלי משמעות .